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Cambiar entendiendo al nuevo comprador corporativo

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“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”.

No hay frase más utilizada y bien comprendida que ésta (que Charles Darwin introdujo en su libro «El origen de las especies»), y que al mismo tiempo tenga tan poca correlación en la práctica profesional, al menos en el ámbito de las ventas corporativas.

¿Qué ha cambiado?

En poco más de 10 años, se sucedieron dos crisis de magnitud global que afectaron en modo visible el comportamiento de los compradores, tanto a nivel individual (una persona que decide adquirir un producto o servicio) así como en las áreas de compras de las empresas:

  1. La crisis financiera global del año 2009
  2. La crisis sanitaria desatada por el Covid

Quien lleve más de diez años en la actividad de ventas B2B habrá tomado nota de estos cambios en las formas de comprar de las empresas:

  • La venta relacional está desapareciendo: hemos verificado una disociación entre la relación personal vendedor/cliente y la decisión de compra. Aunque las relaciones personales continúan siendo importantes, ya no es la clave principal para lograr la preferencia del cliente. No es raro escuchar a clientes diciendo “tengo una relación estupenda con este vendedor, pero le compré a su competencia porque me ofrece un mejor valor”. La relación con un cliente ha pasado a ser el resultado y no la causa de una venta exitosa.
  • Un uso mucho mas inteligente de la información disponible: con la generación “millennial” ocupando posiciones de jefaturas y gerencias el uso de Internet se ha vuelto mucho más inteligente. La disponibilidad de información de calidad a través de canales digitales ha hecho que sea mucho más fácil para los compradores recopilar información de forma independiente, lo que significa que los vendedores tienen menos acceso y menos oportunidades para influir en las decisiones de los clientes.
  • Los clientes demoran la conversación con los vendedores: tanto la investigación de Transelling en Latinoamérica como la de entidades prestigiosas en los Estados Unidos como Gartner o el Sales Executive Council, han encontrado que cuando los compradores B2B están considerando adquirir algo, prefieren aprender solos acerca de sus posibles problemas u oportunidades de mejora, luego se educan sobre posibles soluciones, y solo después de que recorrieron más de la mitad de su proceso de compra investigando en soledad, recién allí deciden entablar conversaciones con los candidatos a proveedores que ellos consideran apropiados para lo que ya han decidido.
  • Los ciclos de venta son más extensos o derivan en nada: en nuestro trabajo con empresas de todo el mundo, hemos visto cómo la avalancha de información empuja a los tomadores de decisión a ciclos de aprendizaje abiertos e improductivos. Con cada iteración, trabajan más duro para asegurarse de que entienden completamente sus necesidades, los requisitos que debe cumplir la solución y las alternativas posibles. Más información genera más preguntas, con el resultado de que los clientes demoran cada vez más en tomar una decisión de compra, si es que alguna vez lo hacen.
  • Ahora deciden en grupos: considerando que ha crecido la percepción de riesgo sobre el rumbo que tomarán sus decisiones de inversión, tanto en la adquisición de soluciones complejas o proyectos especiales, cada vez más personas participan en esa mesa de decisión. Hace años, era posible cerrar una venta de 50 mil o 100 mil dólares interactuando con uno o dos decisores. Actualmente, es muy extraño observar una situación similar.
  • Áreas de compra mucho mas profesionales: dotados de unas metodologías de compra poderosas tales como las estrategias de segmentación de proveedores, modelos sofisticados de gestión de su cadena de abastecimiento o la implementación subastas en línea, el departamento de compras ha experimentado una revolución en sus formas de actuar que ha complicado la vida de los vendedores.

Como ha quedado dicho, todos estos desafíos derivados del nuevo “journey” del cliente ya existían desde varios años antes de la pandemia. Sin embargo, aún con todo el daño que ha causado el Covid desde sus inicios en 2020, no ha sido el “responsable” de los déficits de desempeño comercial como muchos sostienen. La crisis sanitaria hizo que, brutalmente, quedara al desnudo la falta de actualización de los métodos de venta que siguen los vendedores, y que muchas de las “best practices” de venta de las que se venía hablando cayeran rápidamente en obsolescencia.

La venta virtual, es decir la migración de las conversaciones de venta cara a cara hacia formatos digitales, ha sido el cambio más notable en la dinámica de trabajo de la fuerza de ventas durante la pandemia. Pero fue el único de esa magnitud.

Los aparentes desafíos que se le adjudican a esta modalidad de interacción on-line ya existían:

  • La capacidad de generar empatía y conexión emocional en la primera reunión
  • Competir efectivamente contra los distractores del entorno
  • Lograr que el cliente haga contacto visual y se concentre en la charla
  • Que no permanezca pasivo e interactúe
  • Ser memorable y generar recordación luego del encuentro
  • Ser relevante para la situación de negocio del cliente
  • Comunicarse de modo claro y persuasivo
  • Diferenciarse

Esos desafíos no son propios de las reuniones por videoconferencia. Son propios de la venta profesional.

¿Cuál ha sido la reacción desde las organizaciones de ventas frente a esos desafíos?

La respuesta es simple: ni los vendedores ni los responsables de gerenciarlos han dado la talla. Recién a partir de los pobres resultados que se evidenciaron desde el inicio de la pandemia (y que muchos le atribuyen) las empresas comenzaron a diseñar planes para actualizar sus prácticas comerciales, y recuperar el terreno perdido frente a la evolución que experimentaron los clientes en sus modos de comprar.

En ese sentido, varias organizaciones de venta y sus líderes continúan intentando su propio camino en busca de la mejora de su productividad en ventas, y elaboran procesos, mayormente a través de la prueba y el error, orientados a nuevos métodos o algún conjunto de supuestas buenas prácticas. Lo cierto es que, así como las habilidades de venta que fueron exitosas en el pasado han caído en la obsolescencia, lo mismo ha sucedido con los otros frentes de la infraestructura comercial que casi nadie considera al confeccionar esos planes en modalidad “hecho en casa”:

  • Los esquemas de atracción y retención del talento
  • El estilo cultural de management (de ventas)
  • La utilización de indicadores de gestión del equipo (forenses versus preventivos)
  • La utilización de herramientas digitales de apoyo (CRMs)
  • La estrategia de go to market (GTM)
  • Metodologías de venta probadas y replicables (especialmente de planning, de ejecución comercial y de governance)

La evidencia está demostrando la baja efectividad en resultados y las demoras en llegar a buenos niveles de desempeño cada vez que se intenta “reinventar la rueda”.

¿Y si ya hemos tomado cursos de Venta Consultiva?

Años de investigación sobre la forma en que los seres humanos toman decisiones nos han mostrado cómo el cerebro humano determina el valor y enmarca las elecciones al comprar. Sin embargo, muchos profesionales de venta B2B continúan insistiendo en imitar las llamadas “mejores prácticas” de otros, en lugar de aprender y aplicar la ciencia que hay detrás de comprender por qué compran los compradores.

Los enfoques de Transelling no se basan en copiar las mejores prácticas, sino que se fundan en la ciencia de la toma de decisiones. En los capítulos subsiguientes de este libro presentaremos conceptos arraigados en la psicología social, en las neurociencias y en la economía del comportamiento, que permitirán comprender por qué los compradores compran lo que compran y cómo debemos actuar quienes estamos del lado vendedor.

Por esa razón, hemos notado que una de las “mejores prácticas” de venta más familiares en estos últimos años, la venta consultiva de soluciones o “solution selling”, en realidad está commoditizando la labor de quienes la utilizan. Esto sucede especialmente en el proceso de descubrimiento de necesidades o indagación. En este proceso, esas metodologías de venta consultiva hacen una serie de preguntas diseñadas para descubrir los puntos débiles o dolores del cliente, de modo de hacer un diagnóstico antes de prescribir una solución.

Hay dos problemas con esta llamada “mejor práctica”. En primer lugar, han pasado más de 30 años desde que se introdujo por primera vez este concepto de indagación orientado a la venta de soluciones, y los compradores se han cansado ya de esa forma de interrogatorio, porque todos los vendedores la están usando. No agrega valor al cliente, ni diferencia al vendedor. En segundo lugar, todos, incluidos sus competidores, hacen alguna variación de las mismas preguntas de descubrimiento, lo que significa que también obtienen las mismas respuestas. Por ello todos entregan ofertas similares en respuesta a lo que escuchan del cliente, es decir, todos están presentando proposiciones de valor que suenan igual.

Eso se llama commoditización. Carencia de diferenciación.

No estamos diciendo que hacer preguntas sea malo. Es solo que este proceso de diagnóstico se ha convertido en una especie de zona de confort para los vendedores, y por ello no logran crear demanda. Solo pueden capturar una demanda existente. En otras palabras, solo le pueden vender a un cliente que ha identificado algún problema u oportunidad de mejora y está mentalmente en proceso de búsqueda de una solución.

Por lo tanto, la Venta Consultiva, que durante tantos años ayudó a los vendedores a detectar problemas u oportunidades de mejora y recomendar soluciones, es decir los ayudó a ser exitosos, hoy se ha convertido en un obstáculo. La venta consultiva no sabe cómo movilizar a un cliente que cree no tener ningún “dolor”.

Indicadores en luz amarilla

Según nos reportan a diario tanto ejecutivos como gerentes de venta, esta es una lista corta de los principales indicadores que se han visto afectados en los últimos años por la obsolescencia de las competencias de venta ya mencionada:

  • Ciclos de venta más extensos o decisiones de compra diferidas
  • Inversiones canceladas
  • No se logra abrir diálogos con nuevas cuentas
  • Falta de cross-selling y penetración en clientes existentes
  • Baja tasa de cierre (negocios cerrados sobre oportunidades en pipeline)
  • La venta promedio (o ticket promedio) ha bajado
  • El vendedor recibe tratamiento como proveedor y debe hacer descuentos para cerrar
  • No logra ser más memorable que sus competidores
  • No logra posicionar el valor ni los diferenciadores de sus soluciones
  • Según Gartner, tanto en 2018 como en 2019 (previo a la pandemia), el 55% de los vendedores no lograron cumplir su cuota de ventas

Complementando los aspectos cuantitativos mencionados más arriba -los indicadores de venta que se vieron afectados por el cambio-, mencionemos los comportamientos inefectivos que causan esos déficits en los resultados.

Si lo desea, puede hacer un ejercicio de autoevaluación sobre estos aspectos cualitativos:

  • Exhibir un discurso de ventas de captura de demanda (no saber crear demanda con clientes que no buscan)
  • Creer en los tips and tricks
  • Intentar mostrar profesionalismo explicando a detalle las características de los productos y servicios
  • Creer que la oferta de soluciones debe contener funcionalidades superiores para ganar
  • Usar lenguaje innecesariamente sofisticado para demostrar profundidad
  • Creer que construir relaciones personales con los clientes es garantía de éxito
  • Nunca discutir el punto de vista del cliente
  • Creer que el cliente compra por precio
  • Seguir en la zona de confort de los interlocutores amigos (y no pedir acceso a los niveles superiores de decisión)
  • Tener conocimiento superficial del negocio del cliente
  • Presentar casos de éxito en los que el prospecto no se ve identificado
  • Convertir la indagación en un interrogatorio
  • Subestimar los aspectos emocionales y el funcionamiento de los 3 cerebros
  • Apostar a las neuroventas para manipular
  • No saber articular un mensaje de valor que sea relevante para el cliente
  • No conocer los diferenciadores de la empresa y sus productos/servicios
  • Desconocer los de la competencia
  • Bajas dosis de energía y entusiasmo
  • Creer que vendedor se nace y es una cuestión de personalidad
  • Confiar en el seniority o “ya no hay mucho para aprender sobre ventas”

La transformación indispensable

El carácter de la propuesta que hemos denominado “Transelling” busca contribuir con el necesario ejercicio de repensar y reformular la profesión de ventas, desde una perspectiva filosófica primero, y práctica después.

La mayoría de las empresas reconocen hoy en día la necesidad de transformarse, o al menos intentar algo diferente frente a la dimensión que ha adquirido el cambio al que se ven expuestas, como ya ha quedado evidenciado en párrafos anteriores. Sin embargo, quienes dirigen estas empresas parecen no tener claro el sentido que debe tomar esa necesaria transformación en su forma de vender.

Muchas veces los directivos se ven comprometidos en proyectos de transformación sin una agenda clara o sin demasiado sustento metodológico, lo que aumenta la incertidumbre y luego la frustración. En la mayoría de los casos se siguen las modas, se aplica lo que está en uso, viendo lo que hacen los demás y especialmente observando lo que hace la competencia.

Por ejemplo, se ha pasado de la postura intuitiva (pues vender es un arte, decían) a las miradas científicas:

  • se han impuesto algunos libros y métodos traídos a Latinoamérica por compañías de Estados Unidos o Europa, y sus filiales en nuestra región intentaron replicar sus teorías en los equipos de venta
  • se descubrieron -tardíamente- algunas tendencias, como la de los “hunters” y “farmers“, y se implementaron fuera de tiempo
  • se han hecho inversiones en sofisticados y costosos paquetes de software CRM bajo la creencia que el software entregaría metodología y disciplina a los equipos

Cada una de estas intervenciones ha dejado una secuela de frustraciones, y en lugar de actuar como remedio a males que son muy evidentes, pues se miden en dinero y resultados de venta, añadieron una frustración adicional.

¿Qué hacer?

De ello es precisamente de lo que nos ocuparemos en esta serie de capítulos que conformarán el libro de Transelling a publicarse en breve.

El objetivo de este trabajo es iniciar una reflexión que permita comprender la relación entre consecuencias y causas, y luego proponer una serie de acciones específicas y concretas que lleven a expandir la capacidad de acción de los equipos de venta y de las empresas, mejorando su productividad comercial de un modo sostenible hacia el futuro.

1. Comprender un tipo de cambio permanente y exponencial

Hasta ahora el cambio en las formas de trabajo se presentaba como un proceso lineal y acumulativo, donde los nuevos cambios se añadían a los anteriores y así́ sucesivamente, produciendo un proceso de transformación gradual e incremental, pero conservando en su forma de vender productos y servicios ciertos patrones básicos de actuación comercial. Lo que está cuestionando seriamente esta forma de percibir el cambio y responder a él es un tipo de comportamiento de la demanda que la vuelve insuficiente. O sea, ya no es posible cumplir cuotas de venta a través de la captura de demanda. El carácter del cambio es ahora exponencial y permanente. Por lo tanto, el tipo de transformación requerida es muy diferente y de una mayor profundidad que lo que se intentó hasta hoy.

El camino de los atajos y recetas rápidas ya no entregan el tipo de resultados que estos tiempos requieren. Los tratamientos parciales serán incapaces de resolver los problemas que con mayor intensidad aquejan a las empresas.

Considerando que una parte importante de la fuerza del trabajo mundial está vinculada a labores de ventas (Daniel Pink en su libro “Vender es humano” sitúa este índice en el 10% del total de trabajadores a nivel global) podríamos decir que la crisis que envuelve a la profesión de ventas también es expresión del fenómeno humano en general. Eso incluye lo que llamamos la “crisis de sentido” que se manifiesta a nivel humano en la actualidad.

En esa línea, entonces, no solo enfrentamos la necesidad de replantear todo lo relacionado a la labor de ventas, sino que estamos obligados a repensar cómo somos hoy los seres humanos y de una vez alejarnos de algunos supuestos en los que estamos cautivos y que nos impiden enfrentar adecuadamente un mundo en permanente transformación.

Transelling busca hacerse cargo de esa realidad ofreciendo una interpretación diferente a la mirada tradicional sobre la productividad de ventas, y como no creemos en la disociación entre la vida laboral y la vida profesional, tal vez los caminos que aquí exploraremos generen un impacto integral en la realidad de los lectores.

Por lo tanto, la mirada de Transelling propone una perspectiva de profunda transformación en los procesos y habilidades necesarios para el éxito profesional, integrándolos también al plano personal, en el cual el aprendizaje y el desarrollo de la persona también son vehículos para el fluir de sus aspiraciones y sueños, conformando un ser humano feliz y con sentido de propósito alrededor del trabajo que hace.

2. Comprender las creencias y prejuicios sobre la profesión de ventas

¿Cómo hemos llegado a creer en lo que creemos sobre nosotros y la realidad? ¿De dónde nos han llegado esos supuestos que han condicionado nuestra capacidad de acción en el plano profesional y nuestra felicidad en el plano personal?

Uno de esos patrones de sentido común, ya obsoleto, es una concepción sobre nosotros mismos que nos remonta 2500 años atrás, cuando el filósofo griego Parménides postuló que los seres humanos estamos determinados por lo que él llamó el “ser”, un SER que nos ha sido dado, con el que hemos nacido, un ente inmóvil, eterno e inmodificable en el tiempo. Se le llamó la “escuela metafísica”, apoyándose en esa esencia fija e inmutable que sellaba el destino de la existencia humana. Según esa mirada, estamos condenados al tipo de ser que nos encontramos siendo al momento de nacer.

Así, por ejemplo, si hemos nacido agraciados por el don de la simpatía, podríamos ser buenos candidatos a la profesión de vendedor.

Los hechos demuestran que 25 siglos después debemos hacer una profunda corrección de esa mirada, a nivel individual, a nivel empresarial, a nivel político y a nivel global, pues vemos claras evidencias de la existencia de crisis profundas que exceden a la disciplina de ventas y se extienden a nivel planetario en todos esos ámbitos.

Dicho en otras palabras, el mundo está atravesado por profundos cimbronazos de cambio y transformación en múltiples frentes y nosotros, los seres humanos, no estamos cambiando ni transformándonos para hacer frente a esos cambios de un modo efectivo. No estamos dando la marca. Buena parte de nuestra forma de responder a lo que la realidad nos plantea ha caído en la obsolescencia.

Pues bien, frente a tanta evidencia irrefutable sobre los impactos que está generando nuestra forma de actuar en el mundo, llegamos a un punto en el que estamos obligados a articular de modo coherente (a Transelling le toca hacerlo sobre la labor de ventas) una mirada nueva y diferente que, en lugar de poner el énfasis central en la noción de un SER fijo e inmutable, pone el foco en nuestra capacidad de transformación.

Mientras la realidad se está transformando aceleradamente, la buena noticia es que nosotros podemos participar tanto de nuestra propia transformación personal como la del entorno que nos rodea.

Por ello, quienes hacemos Transelling tomamos como misión superior la tarea de investigar y articular en formatos y metodologías coherentes esos caminos de transformación profunda, sistemática y duradera. Sobre todo, al constatar que las aproximaciones tradicionales de respuesta a estos desafíos se han quedado, apenas, en intentos de mejora inocuos y tibios, y modalidades de capacitación que han abordado esos retos de un modo simplista, superficial y carentes de sustancia en el largo plazo.

3. Aprender y emprender

Si auscultamos con mayor profundidad los desafíos mencionados, descubriremos que el camino de la transformación adquiere dos aristas:

  • Nuestra transformación personal
  • La transformación de nuestro entorno

Los seres humanos nacemos con la capacidad de decidir y accionar sobre quiénes vamos a elegir ser. No somos de una forma fija y determinada. Por lo tanto, el desafío que tenemos los seres humanos NO es descubrirnos a nosotros mismos y ver “cómo somos”. El desafío más importante es inventarnos a nosotros mismos. Alguien dijo una vez esta frase: “Convertirse en algo es mejor que ser algo”. Es decidir “en este tipo de ser yo quiero convertirme”, y utilizar la existencia para llegar a ser eso que hemos decidido ser.

Ese desafío se llama APRENDER, y es la palanca de nuestra propia transformación.

Existe un segundo reto del que podemos participar, y es la posibilidad de transformar el entorno que nos rodea. Especialmente quienes trabajamos en ventas podemos crear nuevas condiciones en el mundo para mejorarlo y transformarlo, dejar huella, hacer una diferencia, cambiarlo para bien y que no sea el mismo mundo que nos recibió cuando llegamos.

Este segundo aspecto es el desafío de EMPRENDER.

La premisa de Transelling (que significa “transformación en ventas”) se basa en esa idea: los seres humanos somos seres aprendientes que todo el tiempo podemos transformarnos, con una capacidad enorme de emprendimiento para transformar el entorno que nos rodea.

4. Dos caminos, una elección

Dicho esto, queda claro que estamos frente a dos concepciones sobre lo que podemos y no podemos hacer. Dos formas de mirar nuestra existencia y las posibilidades que tenemos de incidir sobre ella. Una, limitada al ser que nos fue conferido, y que se manifiesta en las frases “soy de esta manera”, “¿que le voy a hacer?”, “esa es mi naturaleza”, “yo no nací para las ventas”, “así soy yo”, etc.

La otra, plantea que está en nuestras propias manos la posibilidad de moldear nuestro futuro sin resignación ni conformismo frente a las limitaciones que a menudo la vida nos presenta. Existen condicionantes, como ciertas predisposiciones biológicas, pero gran parte de las declaraciones de “no puedo” provienen de aquel viejo paradigma de sentido común arraigado en nuestra cultura y en nuestra propia mirada disfuncional de la vida.

Una de esas posturas nos hace víctimas. Nos entrega un mensaje tranquilizador, ya que deposita fuera de nuestro control las culpas o razones del fracaso. Pero al mismo tiempo nos resta poder. Nos tranquiliza, pero nos quita el poder para cambiar. La otra perspectiva nos hace protagonistas y nos abre caminos infinitos de posibilidades.

5. Entender la repercusión de la mirada metafísica en la venta

La escuela metafísica ha determinado un tipo de sentido común sobre la profesión de ventas que dominó el desarrollo de nuestra actividad desde sus inicios: “eres simpático, lo tuyo son las ventas”. “Eres extrovertido y conversador, estás para las ventas.” Ese paradigma, asociado al SER que nos fue dado y que no podemos modificar pues “así somos”, y al que llamaremos “el paradigma artesanal de ventas”, ha derivado en la crisis profesional que ya hemos mencionado. Esa forma de sentido común al observar la venta profesional está agotada.

Desde finales del siglo 19 y durante todo el siglo 20 emergió un nuevo tipo de sentido común vinculado al aprendizaje de ventas, con aportes significativos en el dominio de las habilidades técnicas y el lenguaje. Entre 1950 y 1960 una corriente filosófica nueva llamada “filosofía del lenguaje” dio forma a la idea de que el lenguaje no es solo un medio para describir o contar hechos. Dicha mirada “contable” (pues da cuenta de algo) es pasiva y descriptiva de lo que sucede. Por supuesto una parte del lenguaje tiene ese fin descriptivo, informativo. Pero desde la emergencia de esa escuela filosófica empezó a quedar claro que además de “dar cuenta de”, el lenguaje puede crear nuevas realidades, generar nuevas posibilidades de acción, es decir, modificar el entorno y las circunstancias.

6. El uso del lenguaje

Quedó dicho: el lenguaje es generativo y creador. Permite expandir nuestra capacidad de acción sobre nuestro contexto.

Las metodologías Transelling se articulan en base una misión central: utilizar el lenguaje y la comunicación para crear nuevo valor para los clientes, abandonando la postura típicamente transaccional. Se basa en la implementación de procesos coherentes para planificar, ejecutar y controlar ventas, desarrollando las competencias en vendedores y gerentes que les permitan realizar ese viaje lleno de sentido enfocado en diseñar nuevo valor donde no lo había. El lenguaje generativo y la conexión emocional juegan un papel central en ese propósito transformador, tanto para los vendedores en sus interacciones con clientes, así como para los líderes con responsabilidad de gerenciar equipos.

La metodología Transelling explora ese fascinante desafío dual de APRENDER lo nuevo disponible sobre la profesión de ventas para poder EMPRENDER nuevos caminos de posibilidades.

¿Cómo hacerlo?

A la hora de poner manos a la obra y transformar nuestra capacidad de acción (el APRENDER) y de intervenir sobre el mundo que nos rodea para transformarlo (el EMPRENDER) las personas y las empresas se movilizan para buscar las herramientas y los métodos que faciliten esos caminos.

Por ello, el siglo 20 produjo saltos significativos sobre el sentido común que gobernó los destinos de la venta profesional a lo largo de la historia. La psicología, la comunicación y los diseños de nuevos abordajes le dieron a la venta profesional más carácter de ciencia que de arte. Proliferaron en Estados Unidos y Europa empresas dedicadas a la capacitación sobre esta disciplina. Algunas han logrado permanecer en el mercado, en general sin tomar debida nota de la transformación operada en las formas de aprendizaje de cada nueva generación. Otras, han perecido al no encontrar el camino para innovar.

Sin embargo, actualmente, habiendo recorrido mas de dos décadas del siglo 21, seguimos observando temarios y contenidos de formación diseñados para generaciones anteriores, y que se parecen a los cursos de venta que se impartían en los años setenta y ochenta.

Insistimos. Enfrentamos una realidad que muestra crudamente que los formatos tradicionales de capacitación en ventas no están logrando dar respuesta a los desafíos que el mercado impone a quienes ejercen esta profesión.

Y ese límite que la realidad impone afecta a todos: a los inmóviles, que aún no tomaron conciencia de lo inevitable del cambio, y también a quienes optan por alguna alternativa de capacitación. En los primeros, es fácil imaginar la condena que se auto-imponen al creer que no es necesario capacitarse, y que para tener éxito en ventas alcanza con el atributo de la simpatía o el buen hablar. Para los segundos, las crisis asociadas a la obsolescencia de los cursos de venta tradicionales presentan dos aristas de inefectividad:

  • La obsolescencia pedagógica
  • La obsolescencia sobre los contenidos

Obsolescencia pedagógica

Los formatos tradicionales de cursos de venta, clínicas, seminarios, etc., se enfocan típicamente en la transferencia de conocimientos sin atender la secuencia AAAI:

– Aprendizaje (muchas veces no se mide cuánto aprendió el alumno)

– Adopción (no se verifica cómo el nuevo conocimiento se vuelve práctica)

– Aplicación en campo (el aprendiz queda librado a su propio criterio de ejecución)

– Impacto en sus metas de pipeline (no se relacionan habilidades con indicadores)

En relación con la adopción, que implica transformar el nuevo conocimiento en nuevos hábitos, al no existir ninguna actividad de refuerzo posterior al evento académico, los contenidos vistos en el aula van cayendo en desuso y olvido. En ese escenario, según la consultora CSO Insights, en los dos meses siguientes a la capacitación se pierde más del 70% de lo aprendido.

Las neurociencias denominan a este efecto “elasticidad de aprendizaje”, pues al cabo de un tiempo el cerebro regresa a las condiciones previas al ejercicio de capacitación.

El modelo pedagógico Transelling, en cambio, apela a la “plasticidad cerebral”, reconfigurando circuitos neuronales a través del aprendizaje vivencial, los juegos, la experimentación, la acción en el aula y luego el soporte en la ejecución. Implica aprender haciendo, no escuchando.

Los aprendizajes se miden por medio de tests, y se complementan con sesiones de coaching que buscan descubrir los desafíos de aplicación en campo y las brechas de adopción. Se refuerzan conocimientos supervisando la ejecución y revisando los resultados expresados en los indicadores de venta.

La premisa transelliana indica que un buen entrenamiento puede remover déficits de conocimiento, pero solo el coaching puede remover déficits de desempeño.

Obsolescencia de los contenidos

En la capacitación de ventas del siglo 21 los contenidos son incorrectos y obsoletos cuando:

– Se repiten fórmulas viejas, que pueden haber funcionado en algún momento del pasado, pero que ya no resisten la prueba ácida de la vida real de ventas (por ejemplo, técnicas manipulativas de cierre)

– Se basan en “tips & tricks” y atajos rápidos carentes de rigor

– O bien cuando los temarios sobre los que gira la capacitación no demuestran conexión con la estrategia de la empresa y sus KPIs (indicadores clave de desempeño)

El peligro de los atajos en ventas

Los atajos, los tips & tricks y las recetas del éxito rápido predicadas por supuestos gurúes de las ventas han generado un daño de tal proporción a nuestra profesión que llevó a vendedores y gerentes a creer en la existencia de ciertas técnicas o destrezas “secretas” que permiten manipular a los clientes, hacer que los que no tienen pensado comprar deseen comprar, cerrar muchas ventas y ganar buen dinero.

Este auto-engaño se ha potenciado durante las últimas décadas al disponer de un terreno muy fértil, ya que muchos de nuestros colegas son propensos a tomar el camino de las recetas fáciles y no al estudio, siempre en la búsqueda de excusas para menospreciar la preparación profesional. “Vendedor se nace”, predican.

Como en toda farsa, la verdad aparece finalmente manifestada en forma de problemas: pobres rendimientos de venta, desvinculaciones y sufrimiento. Entonces, el “creyente” sale nuevamente en busca de nuevas pócimas mágicas, realimentando el círculo vicioso de su inefectividad e ignorando que en realidad esos contenidos son en realidad mitos y leyendas populares desmentidos por la realidad una y otra vez.

Con todo, la dimensión del daño es aún mayor si consideramos que frente a la multiplicación y difusión de este grupo de técnicas manipulativas (comportamiento disfuncional de ventas) los clientes, en especial los compradores profesionales, han desarrollado comportamientos disfuncionales de compra para protegerse de engaños y abusos, como por ejemplo los RFPs (request for proposals) o subastas unidireccionales que limitan el intercambio libre de información valiosa entre comprador y vendedor, o cuando las empresas reducen la comunicación a formatos escritos llenos de restricciones y recaudos.

Comportamientos disfuncionales de venta han provocado el surgimiento de comportamientos disfuncionales de compra, conformando un escenario donde todos pierden.

A nivel de los profesionales de venta también se verifican implicancias serias. La más preocupante está ligada a la falta de sentido, al no conectar la profesión de ventas con algún propósito o misión superior más que el de ganar dinero. Ese vacío de sentido está determinado por la concepción transaccional que se le ha dado a lo largo de la historia al oficio de vender, y de allí surge la increíble variedad de ofertas de capacitación que seducen con técnicas rápidas.

Transelling se declara en contra de esa mirada -tan seductora para algunos- sobre la capacitación en ventas, pues además de ser éticamente reprochable es inefectiva y cortoplacista. No se compromete con los resultados y no consigue fidelidad de los clientes en el largo plazo.

En definitiva, tanto la obsolescencia de contenidos como la obsolescencia pedagógica ha confluido en una oferta muy amplia de capacitación en ventas que solo en pocos casos produce resultados objetivos positivos.

Muchos proveedores de capacitación actúan como eso: proveedores. Entregan su producto y ya. No muestran comportamiento de socio de su cliente. Buenas intenciones desde el marketing, tal vez algún buen instructor aquí o allá, materiales bien presentados, pero falta de compromiso con los resultados que debe proveer a la empresa que invierte dinero en la iniciativa.

Al trazar esta interesante distinción entre “qué” y “cómo” se abordan los esfuerzos para mejorar la productividad de los equipos comerciales, podrá descubrirse que sólo en uno de los cuatro cuadros se logra verificar el éxito de dichos esfuerzos, dado por la adopción definitiva de nuevos hábitos, su impacto en los indicadores clave del negocio y la constatación del retorno de las inversiones realizadas en el proyecto de mejora (ROI).

Los cuadros de la izquierda de la imagen están condenados al fracaso, más lento o más rápido, al estar centrados en contenidos obsoletos, en tanto que el de la derecha abajo trabaja con algunos contenidos tal vez actualizados, pero desde una óptica enciclopedista que sólo transfiere nuevos conocimientos y se desliga de su efectividad pedagógica y del impacto en el negocio.

Solo el cuadro de arriba a la derecha logra dilucidar los desafíos de la productividad del trabajo de ventas a nivel interno y de las circunstancias de mercado a nivel externo. Los otros tres abordajes implican asignar presupuestos a iniciativas poco efectivas y que dejan a la empresa en posición vulnerable frente a los cambios del entorno.

Los contenidos que funcionan

En líneas precedentes de este artículo hemos mencionado que las metodologías de Transelling no se basan en supuestas “best practices” sino en la investigación sobre la conducta de compra de los clientes corporativos.

Años de investigación sobre la ciencia de la toma de decisiones han confluido en tres ciencias de base que nos han permitido dar forma a los contenidos que compartimos en nuestros programas de transformación:

  • La economía del comportamiento
  • La psicología social
  • Las neurociencias

Adicionalmente, la metodología de ventas resultante ha respondido a la validación en campo en más de 16.000 colegas que han participado de los programas de Transelling desde 2005. Ellos han sido monitoreados durante la ejecución de dichas metodologías en la vida real, verificando lo que funciona, corrigiendo lo que no demuestra funcionar, y volviendo a ejecutar.

El aprendizaje primero, y luego su repetición en la práctica con la asistencia de un coach, demostró ser la forma de re-escribir los circuitos neuronales para aprovechar la plasticidad de nuestro cerebro y provocar cambios perdurables.

Cada pieza del método Transelling está asociada a lo que llamamos “Indicadores de éxito”, es decir, cuáles son los resultados efectivos esperados de la ejecución de cada habilidad o proceso. Si el resultado es insatisfactorio luego de ejecutar en la práctica lo aprendido en la teoría, será necesario revisar cómo esa habilidad o proceso fueron llevados a la acción, hacer la corrección y volver a ejecutar.

La metodología de ventas para el siglo 21

La Venta Provocativa Integral es una práctica de ventas ajustada a las necesidades de la nueva normalidad, que recoge los mejores aspectos de las escuelas racionales que hicieron de la venta una ciencia, y que además permite al vendedor influenciar el proceso de toma de decisión de su cliente para ayudarlo a crear nueva valor en su realidad.

Es decir, considera los formatos científicos de abordaje racional al hemisferio izquierdo del cerebro de los clientes (que sopesa los aspectos lógicos y numéricos asociados al razonamiento y el cálculo de beneficios al momento de comprar), combinándolos con un abordaje integral hacia el hemisferio derecho y el cerebro límbico basado en la creación de confianza profunda y conexión empática (llamado EQ de ventas)

¿Qué “provoca” la Venta Provocativa Integral?

El término “provocar” está relacionado con movilizar a un cliente que hasta el momento de la interacción con el vendedor estaba satisfecho con su statu-quo. Es decir, un cliente convencido de que su realidad, así como está, no merece ser repensada ni cuestionada.

En ese escenario, las aproximaciones de venta tradicionales de la escuela racional de venta consultiva basadas en preguntas de investigación no son suficientes para descubrir problemas o áreas de mejora, pues el cliente está convencido de que no los tiene. Allí, el competidor más importante que enfrenta el vendedor no es otro vendedor con productos similares. Su contrincante más rudo es la propia creencia del cliente de que no necesita nada.

El competidor más importante es el status-quo.

Por lo tanto, el nivel de intervención del vendedor para modificar ese escenario pasivo de conformismo involucra habilidades conversacionales que “sacudan” al cliente como si alguien lo tomara por los hombros y con movimientos de alguna brusquedad le dijesen “¡despierta!”.

Esa intervención del vendedor implica:

  • Descubrir junto con el prospecto necesidades no consideradas hasta el momento
  • Ofrecer perspectivas únicas y valiosas del mercado o la industria del cliente
  • Ayudar a calibrar distintas alternativas hasta ahora desconocidas para el cliente
  • Proporcionar sugerencias e ideas innovadoras
  • Ayudar al cliente a evitar posibles trampas ocultas en su proceso de evaluación de pros y contras
  • Destacar nuevos hallazgos y resultados posibles para ganar o ahorrar dinero de una manera que ni siquiera sabia que existía

Esta forma de venta viene a responder una demanda actual de los clientes que reclaman de los profesionales de venta: “quiero alguien que no me haga perder el tiempo, que conozca mis necesidades mejor que yo y que me estimule a pensar de un modo diferente.

¿Qué “integra” la Venta Provocativa Integral?

1. Los dos hemisferios:

El modelo de provocación activa los dos hemisferios cerebrales del cliente en una conversación de transparencia y autenticidad, que hace que el vendedor sea percibido genuinamente como socio, alejándose de los patrones de comportamiento transaccionales que antes lo habían llevado a ser considerado como proveedor.

2. Los tres cerebros:

Esta práctica integra los tres cerebros del ser humano:

  • El reptiliano, que no razona ni siente, solo reacciona. En función del grado de confianza que genera el vendedor, esta parte del cerebro no se pone a la defensiva o ataca como sucede frente al vendedor tradicional, quien es percibido como culpable hasta demostrar lo contrario
  • El cerebro límbico, el de las emociones. Es la parte del cerebro que se moviliza e inquieta emocionalmente frente a la posibilidad de perder algo valioso, o perder la oportunidad de acceder a algo significativo
  • El cerebro racional o neocórtex, que evalúa las aristas numéricas calculando costo-beneficio en pos de una decisión inteligente

3. Beneficio y sentido:

  • Desde la perspectiva del profesional de ventas exclusivamente, mirando las cosas desde una postura egoísta, esta forma de vender lo prepara no solo para su satisfacción material por su éxito cerrando más negocios y logrando mejores ingresos, sino que además esta práctica de ventas le confiere sentido al trabajo de ventas, pues se focaliza en crear nuevo valor para el cliente, desarrollando algo nuevo que antes no existía. La labor comercial, entendida como un acuerdo voluntario entre dos partes en la que una de ellas puede retirarse del acuerdo si no encuentra suficiente valor, gana en sentido de propósito y misión.
  • El vendedor sabe que puede hacer una diferencia en el mundo, al menos en el mundo de su cliente, y eso lo hace sentir digno del trabajo que realiza. Por lo tanto, esta forma de vender integra los beneficios económicos del vendedor con un sentido de trascendencia y propósito aún más grandes que él mismo.

4. IQ + EQ

  • Esta perspectiva de creación de valor como razón de ser de la labor comercial y la autenticidad que logra en su comunicación alguien movido por un propósito digno derivan en un grado de conexión empática con el cliente que facilita y acelera el cierre de los negocios.
  • Dicho de otro modo, no hay posibilidad de provocar y movilizar a un cliente para que considere nuevas alternativas si previamente no confía genuinamente en el vendedor.

5. Integra la experiencia de compra con las soluciones

  • En un mercado de cambio creciente y exponencial en el comportamiento de compra de los clientes, los productos y servicios están padeciendo un acelerado proceso de commoditización, cuyo efecto es la baja de precios y la erosión de la rentabilidad.
  • No obstante, mientras el precio y margen de utilidad de los commodities retroceden cada vez más, el precio que los clientes están dispuestos a pagar por las experiencias sube y sube. Esta nueva metodología llamada Venta Provocativa Integral hace que el vendedor se diferencie no solo por sus productos o servicios, sino por “cómo” los vende. En otras palabras, el vendedor gana por el tipo de experiencia de compra que goza su cliente durante ese proceso.

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